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项目管理办公室在IT行业的应用

论文择要:跟着项目治理理念和措施的遍及,企业治理项目的数量和繁杂程度也日益增添,若何提升多项目情况下组织的项目治理水平正为越来越多的学者及企业界人士关注。本文首先概述项目治理办公室这一新的组织布局形式的主要类型及其感化,进一步对PMO在IT行业中的实际利用进行了总结阐发。

关键词:项目治理办公室IT行业制造业

美国著论理学者David Cleland指出:在应对举世化的市场更改中,计谋治理和项目治理将起到关键性的感化。近几年来项目治理在海内获得了迅速的遍及,各行各业的企业都在推广和利用美国PMI或欧洲IPMA所倡导的项目治理措施体系。在实践历程中,跟着企业治理项目的数量和繁杂程度的提升,一系列新问题也络绎不绝。在IT行业,一些企业采取“统一筹划,统一治理”的IT治理策略,本情由分公司、营业部门掌控的IT项目开始纳入公司层面统一治理,结果不合部门在多项目的介入中发生人力、资金等资本的严重冲突。在制造业的新产品研发领域,为了应对市场的猛烈竞争,不少企业同时启动稀有十个项目,因为资本不够,许多项目组不只从事一些非关键性的项目开拓义务,而且更把多达40%-50%的光阴花在与项目无关的临时性事情上,导致项目成员疲于奔命,严重挫伤其事情积极性。各种迹象注解:单一的项目治理理论和措施已远远不能适应多项目治理实践的要求。另一方面,今朝大年夜家熟悉的项目治理措施体系主要基于单个项目的治理,得当于多项目治理的措施体系尚在形成中。有鉴于此,本文对多项目情况下新的组织布局形式—项目治理办公室的特征及在IT业中的利用展开阐发。

1、项目治理办公室的类型及其感化

1.1 项目治理办公室的成长过程项目治理者同盟,项目治理问题。

项目特征之一是“一次性努力”,强调的是单个项目自身目标的实现,在以项目为主导的企业中存在大年夜量的项目和浩繁的项目组,不合项目组在实现自身目标的同时事必会与其他项目组孕育发生各类各样的冲突。另一方面,因为不合项目经理的水平参差不齐,项目成员的履历和能力各有差异,假如没有统一的措施指示和历程监控,项目实施的质量和成果也难有包管。为了办理这一系列问题,自20世纪90年代以来,欧美企业在内部执行项目治理的同时也开始搭建项目治理的统一平台—项目治理办公室(PMO,有的也称为项目办公室PO或项目支持办公室PSO)。

PMO最初起源于那些必要对项目经理供给行政和治理支持的大年夜型项目,早期的PMO平日附属于某个营业部门或营业单元,向项目组供给很少的办事和支持事情,企业治理层主要使用PMO来“管束”项目经理,监控项目的绩效,而不是为他们供给偏向和指示,此时的PMO更多的扮演着企业内“项目监理”的角色。在90年代后期,跟着企业项目化治理的进一步提升,PMO的感化又有了新的拓展。一方面PMO成为企业计谋与详细项目之间毗连的桥梁,PMO必要依据企业的计谋筹划实施项目组合治理(Project Portfolio management),对每一个项目根据企业成长计谋进行评估和排序,然后对他们进行恰当的资本分配;另一方面,PMO肩负着培养和提升项目成员项目治理专业能力的重任,必要经由过程扶植统一的项目治理流程、措施体系和常识库来应对日益繁杂的多项目治理问题。此时的PMO已成为企业级项目治理(Enterprise Project Management)的组织布局形式。

1.2 项目治理办公室的主要类型

因为PMO仍在演酿成长中,今朝国内外钻研对PMO的分类尚没有形成共识,本文从PMO办事的项目组范围启程将其划分为营业层PMO和企业层PMO两大年夜类。

营业层PMO平日在企业的某个营业领域或本能机能部门中应用,主要认真和谐与治理营业层面的多项目。营业层的PMO可能在企业中有多个,彼此间不存在附属和陈诉请示关系。以企业的IT部门PMO为例,据Forrester 在2003 年的钻研,昔时欧洲企业I T 部门的67%已经拥有IT-PMOs,此中一半以上是2000 年以来建立。企业层的PMO平日存在于项目导向型的企业,容身于企业的整体成长计谋,整合企业范围内的所有项目治理活动。一方面,它必要实施项目组合治理,将不合类型项目及项目组合的管控及和谐与企业的成长偏向慎密绑缚在一路,确保项目目标与企业目标的同等;另一方面,它也必要成为企业内项目资本的和谐中枢,项目常识资产的集中地,提升企业项目治理成熟度,创建并向导企业文化向项目型文化的转变。表1对项目组、营业层PMO和企业层PMO进行了对照:

表格 1项目组与营业层PMO及企业层PMO的对照

项目组

营业层PMO

企业层PMO

支持/治理工具

单一项目

营业单元的多个项目

企业所有项目

绩效衡量标准

项目的光阴、资源、质量

营业计谋目标的实现

企业计谋目标的实现

治理历程

一次性努力

营业目标持续性优化

企业目标持续性优化

治理本能机能

单一项目治理

项目组合治理

责任范围

对项目的成败承担主要责任

对企业中项目治理的专业化程度承担主要责任

一样平常而言,企业每年开展的项目假如跨越数十个,就有需要建立项目治理办公室(PMO)。经由过程这一治理平台供给的专业办事,项目组可以从中获取项目治理常识、履历以及日常支持,同时它也扮演着公司项目常识库的角色,源源赓续地将各项目的成败教训沉淀归总起来,为将来的项目实施供给参考借鉴。

1.3 项目治理办公室的感化

建立项目治理办公室(PMO)的目的是对企业不合范围内的多项目实施有效的治理节制,项目治理办公室在不合企业中可以体现为多种不合的形态,它可所以一个实际的物理机构,有固定的地点和经久全职的职员,也可所以一个虚拟的机构,地点流动,职员流动,根据必要随时组成,但行使的本能机能不变。不合层级的项目治理办公室(PMO)通过细分节制职责,从而形成多层次的项目治理和监控体系。

不论是营业层照样企业层PMO,它们在项目组和公司治理层之间起着承上启下的感化,归纳起来,要眼不雅六路:

●向后看:评价已建项目的绩效,跟踪在建项目的绩效;总结竣工项目的履历,罗致掉败的教训,改进项目治理流程,建立并完善项目常识库。

●向前看:根据企业或营业单元的筹划策略,选择项目组合,实施项目组合治理。这包括判断项目与计谋目标是否同等,确定资本能够支持的项目数量,抉择项目的实施顺序,或遴选相宜启动的项目,调剂资本支配,评估项目对营业的影响等详细事情。一旦项目开工,PMO就持续地对每一个项目的变更进行监控。跟着公司或营业单元策略优先级其余变更,项目的状况也会随着发生变更。PMO经由过程对项目进行修正,加速,终止或是优先权的排序,实现对策略变更的调剂。

●向上看:直接向公司主管引导或最高引导认真。区分不合项目的轻重缓急,申报项目的进展环境以及关键问题,有的PMO以致可以在主管引导授权的条件下,自力做出决策,尤其是涉及多项目之间资本冲突时的调配。

●向下看:在监控项目履行绩效的同时,为项目组供给专业的项目治理办事。经由过程PMO建立的统一的项目治理措施体系,包管所有的项目经理具有核心的项目治理技能,应用合营的措施,处置惩罚流程和对象模板。另一方面,在项目组间发生冲突时,作为沟通的桥梁,扮演项目组和主管上级引导之间缓冲的角色。

●向内看:公司其他部门与项目组沟通的窗口。和谐项目组与其他营业部门之间的资本冲突,实现部门之间和项目相干人之间的优越沟通。

●向外看:公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施历程中,有些客户要求项目组投入更多人力,更多资本,做更多的事情以满意其高企的需求。这每每与公司的资本相抵触,这时就必要PMO充当公司和客户之间的缓冲。别的,有的企业中的PMO也是集中采购或集平分包的平台,认真与供应商或承包商和谐商务会商及条约治理的事变。

2、项目治理办公室在IT行业的利用

IT行业是今朝内外资企业治理接轨较为充分的行业,也是项目治理较为遍及的行业之一。响应地,项目治理办公室发挥的感化也能为不合类型的企业所吸收,是以,PMO在IT行业的利用环境颇具代表性。下面分手举例阐明PMO在国内外IT企业内的实践环境。

2.1 IBM与HP的PMO

众所周知,IBM公司在20世纪90年代前是一家以硬件为主营营业的厂商,郭士纳(Louis V.Gerstner),引导IBM公司由产品向办事计谋转型的历程中,异常强调项目治理在公司营业经营中所起的感化。1998年11月19日,IBM董事会宣布了公司级的项目治理章程,明确指出“为了支撑市场驱动的计谋,IBM将基于项目来运做营业。项目是我们为满意特定客户需求而创建应对规划的手段,公司将全力执行项目治理并将其整合到所有的核心营业流程和体系中去”,颠末多年努力,项目治理的有效执行不仅赞助IBM成功实现了公司营业转型,而且使其抖擞出新的活力。在郭士纳的引导下,IBM举世办事奇迹部已经成为IBM公司收入最大年夜的部门。

IBM举世办事奇迹部为有效推动以项目治理为核心的治理模式,设立了项目治理办公室(PMO),由公司高层直接引导PMO的事情,经由过程PMO的努力,开拓建立了公司内举世统一的项目治理措施体系—WWPMM,该措施体系内置于公司的NOTES系统中,所有的项目组都严格服从该措施体系界定的项目实施流程、对象模板。在PMO的专业指示下,IBM举世办事奇迹部实施的项目借助标准化的措施和流程,成功的机率大年夜幅上升。

与IBM举世办事部类似,HP咨询奇迹部(HPC)也建立了自己的项目治理办公室,在组织层次上与其他营业部门平行,主要义务包括:建立资深项目经理资本库,项目立项审批,项目历程按期审核,问题项目跟踪、监控和接收,项目治理流程拟订,为项目经理供给对象、规范、指示、培训等支持办事。基于以往HP项目职员在项目实施中的最佳履历,HPC的PMO在1998年也完成了举世标准的项目治理措施体系FocusPM的开拓。该措施论包括HP内部实施项目的阶段划分,项目治理中常用的对象以及主要事情指南等。HPC的PMO在履行项目监管时,也遵照与FocusPM措施相匹配的项目周期节制流程ELCP(Engagement Life Cycle Process),实现项目从审批到竣工的全历程节制。此外,PMO还建立了项目成果共享的常识治理体系,一方面经由过程项目常识库K-Net网络和共享显性常识,另一方面扶植了网上虚拟进修社区(Learning Community),运用勉励机制鼓励和匆匆进隐性常识的交流。

IBM举世办事奇迹部和惠普咨询奇迹部均是范例的项目主导型企业,他们扶植PMO的履历可以为海内项目型企业,如IT系统集成商、软件办事商等借鉴。

2.2 遐想集团的IT- PMO

遐想集团的信息化扶植起步于上世纪90年代初期,颠末十余年的成长,到2003岁终,全部集团信息化大年夜规模集中扶植已告一段落,但公司各营业群和子公司仍有不少项目必要上马。被治理和开拓的IT 项目散播在不合的营业领域和地区,越来越多地与外部办事商进行相助或者项目完全外包。2001年前,遐想集团的系统扶植基础上是由MIS部统管,该部门按照筹划、软件开拓、运行掩护等本能机能划分为不合的营业处,在面对多项目治理时,若何和谐不合部门在多项目介入中的职员、资本和资金的分配就成了老大年夜难的问题。2002年开始,集团借鉴了国外先辈企业履历,从新调剂了IT治理架构,成立了企业信息化部,认真公司所有信息化项目的治理。这个部门的成立实际上标志着遐想IT-PMO的形成。该部门下设项目监控、治理评估、规划设计、综合支持等营业处。主要职责有以下几方面:

(1)面向公司IT决策层:牵头组织拟订集团公司IT计谋和年度成长筹划,认真起草公司信息化治理轨制、流程和规范并监督实施,支持CIO日常事情(CIO例会、对外推广等)。

(2)面向IT项目组:建立公司统一的信息化项目实施流程规范(2003年宣布了信息化项目治理手册)并推广,牵头推进IT人才勉励机制(专业序列设计与评定),组织项目经理交流项目治理履历体会,帮忙项目经理进行项目评估,确保项目成功;供给项目治理的措施咨询和培训,在条约会商、供应商选择等专业性事情上供给支持等。

(3)面向营业部门:赞助阐发梳理营业需求,并将其转为办理规划;供给项目实施、治理方面的措施履历;和谐项目组与营业部门之间的利益冲突。

遐想集团的IT-PMO(企业信息化部)在公司信息化筹划、扶植、运营掩护历程中的感化可以用图1表示:

遐想集团采纳的是矩阵式组织布局,他们扶植IT-PMO的履历可以为海内大年夜型企业建立营业层PMO供给借鉴。

3、结论与启示

跟着企业立异活动的日益增多,越来越多的企业会将项目治理纳入其核心治理体系。就IT行业而言,不少企业正在由单一的产品供给者向综合办事供给商的转型,经由过程上面的阐发,我们看到,在这一历程中,项目治理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组供给一个支持的平台,更紧张的是在公司中支配了一个项目治理措施体系,以便企业能在未来的一段光阴内经久应用。我们信托,作为多项目情况下组织项目治理水平提升的紧张组织形式,PMO的建立能够为企业项目治理水平以及企业核心竞争力提升做出更大年夜的供献。

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